2014-02-26

Fel i organisation ger kris


"Rektorskrisen klantigt skött" ropar Uppsala Nya Tidning ut (UNT 2014-02-26). Kanske, men kanske inte skulle jag vilja säga. Om en ideell organisation är rätt konstruerad och inte fungerar, då är det troligen ledningen som är problemet. Men är den felkonstruerad, vilket den verkar vara i det här fallet, så fungerar den dåligt även med en kompetent ledning.

Det handlar om Uppsala Universitet där vice rektorer och andra företrädare krävt rektors avgång. Övriga huvudaktörer är Utbildningsdepartementet, som varit involverad ett halvår, och konsistoriet, universitetets styrelse.

Dramat har skildrats i UNT i två veckor nu och kan eventuellt få sin upplösning inom kort.

Uppsala Universitet är vad jag kallar tredjepartsägd ideell organisation (se min bok Professionell ideell – Om att verka med ideell logik, s 52-55). Det är en av tre huvudtyper av ideella organisationer som finns i världen. De övriga två är medlemsägda (föreningar och förbund) respektive självägande (stiftelser, amerikanska nonprofit organisationer).

Det som är utmärkande för en tredjepartsägd ideell organisation är att den har en extern ägare som också ofta är finansiären. Det här är inte särskilt vanliga organisationer jämfört med de övriga. Men just i Sverige finns det ett antal, flest inom offentlig sektor, men också privata.

Att jag klassificerar den här typen av organisationer som ideella även när de finns inom offentlig sektor beror på att de har ett ideellt eller allmännyttigt ändamål (till exempel public service) och inte är vinstdrivande och inte heller är myndigheter. Däremot leds och verkar de ju ofta som om de vore myndigheter – en följd av att de verkar inom ramen för en sådan kultur.

Fordom var universiteten ideella föreningar. De konstruerades med skråna som förebild. De var alltså lärarägda och styrdes av sina valda ledare.

Universiteten är inte längre några föreningar (de ledande universiteten i världen är oftast stiftelser), men traditionen med demokratiska val lever kvar än idag. Så är till exempel vicerektorerna på Uppsala Universitet valda underifrån av sina lärarkollegor. Samtidigt är universitetet en tredjepartsägd organisation vilket i detta fall innebär att rektorn och konsistoriet (styrelsen) utses av regeringen.

Den ledningskris vi ser nu äger rum just i skarven mellan den demokratiska, underifrån valda ledningsstrukturen och den byråkratiska, utifrån tillsatta. Två krafter med var sin uppsättning mandat, kultur och förväntningar står mot varandra och tycks inte kunna samverka. Jag vet inget om respektive grupps kompetens, men det är fullt möjligt att bägge är kompetenta för sitt uppdrag.

Även bortsett från ledningskrisen så verkar universitetets ledningsstruktur vara felkonstruerad. Det gör universitetet onödigt svårt att leda och ökar dramatiskt risken för misslyckanden.

Utifrån vad UNT rapporterarat kan jag urskilja följande strukturfel:
  • En organisation kan inte vara i lika mån medlemsägd och tredjepratsägd. Man kan alltså inte ha ett system där ledningarna upp till en viss nivå väljs demokratiskt nerifrån och ledningen över den nivån utses utifrån. Detta leder automatiskt till osäkerhet, konflikt och missnöje i linjen. Det finns varianter som är möjliga, men inte den som använts här.
  • Normalt utser den externe ägaren styrelsen (eller delar av den) och låter styrelsen utse den verkställande chefen. Då har styrelsen ett tydligt ansvar och kan hantera ansvarsfördelningen mellan styrelse och chef. I detta fall har regeringen utsett såväl en styrelse som en separat rektor.  Och den som utser är också den som har att avsätta. En sådan tvehövdad organisation kan fungera väl bara under mycket lyckliga omständigheter.
  • När rektor tillsattes skedde det med en valliknande process. Problemet med den var att där hade kunderna, alltså studenterna, ett dominerande inflytande. Men den som leder en organisation leder dess personal, inte dess kunder. Så om syftet med processen var att få en ledare med starkt stöd i den egna organisationen, då hade man måst se till att lärarna verkligen hade det dominerande inflytandet.
Det finns säker fler problem med hur Uppsala universitet är organiserat. Men de tre som nämns ovan är fullt tillräckliga för att förklara dagens kris. Och om organisationen inte korrigeras så kommer det att bli fler.

2014-02-24

Stiftelser: Komplettera styrelsen genom speeddejtning?

Stiftelser är inte som föreningar. De har inga medlemmar. Därför har de inga årsmöten och inga valda styrelser. Styrelserna förnyar normalt sig själva. När någon i styrelsen lämnar ska alltså de kvarvarande styrelseledamöterna identifiera och välja in en ersättare. Det kallas att kooptera.

Stiftelser på landet och i små och medelstora städer har kanske inte så svårt att identifiera lämpliga kandidater, men att ur storstädernas anonyma massor vaska fram guldkornen är inte lika lätt. Stiftelser i storstäder har därför betydligt svårare än föreningarna där att hitta lämpliga styrelsekandidater.

Detta är problemet. Kan speeddejtning vara lösningen?

Det tycker i varje fall San Fransiscos lokala Volunteer Center (Frivilligcenter). Förra veckan ordnade den ett ”Board Match event” för att föra samma 150 ideella organisationer med drygt tusen kandidater villiga att bli styrelseledamöter.

Evenemanget har växt sedan det hölls första gången 2005. Förra året rekryterades över 200 styrelseledamöter. Många av de deltagande organisationerna återkommer år från år för att hitta nya styrelseledamöter.

Speeddejtning-evenemanget är som en mässa där organisationerna har var sitt bås för att uner några kvällstimmar informera och svara på frågor. Intressanta kandidater kan också intervjuas på plats.

Enligt arrangörens egen information finns det inget likande i USA för att rekrytera styrelseledamöter. Speeddejtning som metod för att rekrytera frivilliga förekommer dock på andra håll.

Nonprofit Quarterly skriver i en kommentar att själv-förnyande styrelser tenderar att rekrytera nya styrelsemedlemmar bland vänner och kollegor och riskerar därmed att bli orepresentativa både för sin målgrupp och det område de ska tjäna. Om de dessutom utvecklar en stark styrelsekultur ökar risken för isolering. Den här typen av arrangemang kan motverka detta och också ge styrelserna möjlighet att komplettera med saknade kompetenser.